关于项目前期策划的思考

工程管理部  朱晓明

建筑工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。 

1．1　项目管理策划的主要内容

1．1．1　确定组织架构 

组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。

1．1．2　项目管理目标分解 

项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括成本、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标。

1．1．3　项目合同分解

工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等。

1．1．4　项目管理工作内容分解 

1．1．4．1　施工管理

主要管理工作内容为：编制项目施工进度计划，确定施工进度总目标，明确相关各部门职责；组织合同要求内容交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工前所需的各项审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工组织设计中安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。

1．1．4．2　竣工验收和结算管理 

主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定工程验收、移交及结算总目标，明确相关部门职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门。

1．1．5　总控计划的编制

在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。要解决这个矛盾，必须做好进度总控。项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。总精度控制时标网络计划从项目前期工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。

1．1．6　沟通程序制度的建立 

项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。

2.1  推行项目前期策划具体实施工作

2.1.1  项目前期策划主要抓好的内容

“良好的开头，是成功的关键”。项目前期策划是指在施工前期对项目生命周期各阶段的进度计划、施工组织、资源优化和成本管理的总体分析、计算和规划，制订项目经营目标，为实施项目经济责任制提供科学依据。主要抓好的内容包括以下几方面：

2.1.1.1 掌握项目的工程特点、工期长短、施工条件与合同条款等；

2.1.1.2 项目经营模式的策划，包括外包工程和自营工程的范围、划分，分包方式，外协队伍的组织和选择，自营工程的组织、经营方式等；

2.1.1.3 项目组织机构和人员的策划，包括部门、厂队、岗位及人员的动态策划，重点注意分包工程的管理机构和管理流程；设备、物资管理的机构和流程；

2.1.1.4 施工组织和主要技术方案的策划：包括工期、主要施工技术方案优化、临建设施布置等的策划；

2.1.1.5 生产要素的配置策划，包括人力资源策划、设备及物资策划；

2.1.1.6 质量、安全、文明施工的管控策划；

2.1.1.7 风险管理策划，对工程施工的难点、重点和潜在的风险、价格风险、报价风险、支付风险、汇率风险、劳务风险、政策风险等进行策划，并研究提出其应对措施；

2.1.1.8 资金流及资金管理策划；

通过以上的策划，分别测算出分包工程成本、自营工程成本、内部专业化公司承揽工程成本、现场管理费用、各项上缴费用，财务费用和税金等支出，并综合计算项目预算总成本。以上策划如果与项目评估成本偏差大再进行分析和优化、调整、修正。

2.2  项目前期策划工作的组织

项目前期策划是一个系统工程，它涉及项目的各个方面，要求公司及项目部决策层、管理层及相关责任单位全员积极参与。为保证项目前期策划工作的顺利开展，要成立项目前期策划工作领导小组来领导，组织项目策划工作。

2.3  项目前期策划的职责划分

2.3.1 项目领导班子：主要负责项目经营模式的策划，研究确定自营与分包工程的范围和分包方式，负责确定项目组织机构的设置，负责审定项目策划报告。

2.3.2 工程技术部：主要负责施工组织措施及主要施工技术方案的再优化，指明施工组织的重点、难点，要根据优化后的施工组织措施及施工技术方案编制相应的劳动力、施工设备配置和材料消耗计划。

2.3.3 综合办公室（含人事、工资部门）：根据项目经营管理模式，对项目部施工和管理人员的配置及工资分配方案、办公设备、设施配置等进行策划。

2.3.4物资设备部：根据再优化的施工组织措施，对设备配置、物资采购供应、甲供主要材料的管控、现场仓储管理等进行策划。

2.3.5安全、质量和生产部门：根据再优化的施工组织措施施工技术方案并结合工程施工承包合同条款，分别负责对施工过程中的安全管理、质量控制、进度控制、文明施工、环境保护和职业健康等方面的主要措施和相应投入进行策划。

2.3.6 财务部：负责资金收支预算、资金筹措方案的策划，对各项上缴费用进行预测，与经营部共同对项目预计总收入、总成本和分项成本进行分析测算，并根据测算结果提出优化意见和管理措施。

2.3.7 经营管理部：负责对合同费用进行详细分解和分析；负责对合同价格水平进行初步分析、比较，找出与实际情况偏差较大的项目和对成本影响较大的因素，作出风险规避方案；根据项目策划的环节和项目成本的构成内容，负责组织制定各责任单位需提供资料的标准、格式及要求；负责根据施工组织措施、进度计划和相关部门提供的各项策划资料，编制分年度施工产值计划，并进行预算分解；与财务部一起根据各项策划方案进行成本分析、测算，找出最经济合理的策划方案、对施工成本影响较大的因素和成本控制的重点；根据测算结果提出优化意见和措施，搞好索赔策划，分析研究后据此对原策划进行修正，编制项目策划正式报告。

2.4  项目前期策划工作的方法和步骤

2.4.1制定项目经营主要目标：经营效益目标、安全质量目标、文明环保及职业健康目标、施工工期目标、技术管理目标、项目管理及信息管理目标、人才培养目标；

2.4.2确定项目经营模式：由项目领导班子召开专题会议进行研究，确定项目的经营模式是管理型、自营型、或是以管理型为主兼有自营型、或是以自营为主；

2.4.3设置项目组织机构：由项目领导班子召开专题会议，根据已确定的项目经营模式来策划项目的组织机构。即对项目管理层次、人员配置等方面进行策划；

2.4.4建立项目经营管理制度及核算体系：通过策划明确建立起各项管理制度和对内对外的经营核算体系，达到理顺和规范项目对内对外的各种经济关系的目的；

2.4.5测算项目预计总收入和预计总成本：预计总收入主要根据合同总价、可预见的变更和索赔、合同规定的各种奖励等进行计算，同时根据实施性进度计划细划分年度的预计收入；

2.4.6制定项目资金流：包括现场管理费用预测，上缴费用测算，资金流量预测（依据进度计划和资金收入预算），资金筹措方案等预测；

2.4.7制定风险规避方案：包括风险因素识别一览表、风险可能出现的概率及损失值估计、风险管理重点、风险防范对策、风险管理责任等；

2.4.8项目前期策划成果的分析：通过项目前期策划可得出项目预期成本的盈亏结果，把各细分成本与相对应的合同分解项目费用进行对比，分析计算出每一细项的盈亏情况，找出影响成本或亏损的主要环节、关键因素及其原因，有针对性地进行项目策划的修正和优化。

通过项目前期策划，优化施工技术方案，动态优化配置生产要素，合理制定预算成本，预设规避工程项目风险的措施，从而有效控制项目的成本。项目前期策划工作要成为项目经理及其管理人员的制度性和自觉性，显示出它在项目管理特别是成本管理中的重要作用。公司部门和项目部通过项目前期策划，对项目的管理目标、责任和结果心中更有底，项目过程管理更为有效和顺畅，管控更加到位，经济效益更加显著。